2017年11月23日木曜日

「りらくる」爆成長の驚異的経営…セラピストの自由過ぎる働き方(5)

セラピストの稼動はシェアリング・エコノミー・モデル



――時間単価が安いので、セラピストさんの手取り、あるいは月収はどんなものなのでしょうか。
出上 セラピストとは雇用契約ではなく、業務委託契約としています。ですから、皆さん個人事業主で、会社としては交通費も払っていません。しかし、その代わりに詳細は申し上げられませんが、需要予測を行うことにより、セラピストが実働できる稼働率を高めるようにしています。

――1万2,000人以上も稼動しているということは、そんなに割が悪いわけでもない、と。
出上 セラピストさんの取り分はだんだん上がっていく仕組みになっていまして、ベテランになると1時間2,980円単価のうち、ずいぶんの額を受け取れるようにしています。なかには月に80万円稼ぐセラピストさんもいまして、サラリーマンの旦那さんより稼ぐ奥さんのケースでは、その旦那さんのほうが会社を辞めてしまって当社のセラピストに転向したという例もあります。

――指名することもでき、その場合は指名料がありますね。
出上 はい。下限は200円からで上限はなく、その指名料はセラピストさんが自身でそれぞれ決めるんですね。腕がよくて自信があるヒトは高く設定しています。指名の多さのランクを店ごと、そしてサイトでは全国規模で前月のランキングを発表して、お客様に参考にしていただきつつ、セラピストの励みにしています。

――セラピストの動員について、とても深いノウハウがあるのですね。
出上 セラピストの業務時間と、お客様の来店予想とのマッチング・モデルだと思っています。その意味ではウーバー・イーツと同じようなシェアリング・エコノミー的なアプローチだと思います。

――シェアリング・エコノミー・モデルだと「誰でも参加できる」ですか?
出上 1万2,000人以上登録しているセラピストの年齢は18歳から74歳まで広がっていますし、65歳以上が200名近くいます。外国籍の方も200名以上登録しています。

(この項 続く)

2017年11月22日水曜日

「りらくる」爆成長の驚異的経営…セラピストの自由過ぎる働き方(4)

――育成期間中は無給ですね。
出上 無給ですが、レッスン費用も徴収しません。実務に入ってからも希望があればフォローアップ・セミナーを無料で受けられます。

――技術の上達に力を入れているのですね。
出上 ちょうど10月27日に日本リラクゼーション業協会主催の「リラクゼーションコンテストJAPAN2017」があって、当社は2位に入りました。
 
――私がやってもらったセラピストの方には、前職がSEでまだ40代の方がいましたし、定年後にこれを始めたという方もいました。
出上 主婦の方もいますし、学生の方もいます。年齢も国籍も問いません。副業としていただいてもいいし、出勤時間も自由なんです。就業の自由度を最大として、それへのハードルを下げる形態としています。

――セラピストの方にお伺いしたら、どこの店舗で働くこともできるし、出勤時間も自分で自由に選べるとか。
出上 入店希望の時間と業務希望店などを、1カ月前と1週間前に当社サイト上で希望登録してもらいます。各店ではセラピストの需要予測、いわば稼動枠がありまして、そこに先着順に入ってもらいます。関東のセラピストがお盆で九州に帰省している間は福岡で業務するということもあります。

――店ごとの稼動枠というのは、AI(人工知能)で決めているのですか。
出上 現在は本社でヒトにより決めています。いずれシステム運用の度合いを高めていきます。

(この項 続く)


2017年11月21日火曜日

「りらくる」爆成長の驚異的経営…セラピストの自由過ぎる働き方(3)

――マッサージや整体とは業態が違うわけですが、それらの先行業態での価格相場は1時間なら6,000円とかせいぜい5,000円でした。りらくるは価格破壊を行ったわけで、大きな驚きでした。いってみれば、理髪業界のQBハウス(10分1,080円、調髪のみ)がリラクゼーション業界に登場した、というような状況でした。
出上 そうかもしれません。


セラピストのバックグラウンドは多彩



――いろいろなセラピストの方がいて興味を持ちました。
出上 現在実働してもらっているセラピストの方は1万2,000名ほどいるのですが、実は専業の方ばかりだけでなく、パートの方も多いし、主婦の方も珍しくありません。

――国家資格ではないのですよね。
出上 日本リラクゼーション業協会のセラピスト認定資格を取る方もいますが、基本的には自社で育成レッスンしています。私どものセラピスト育成センターは全国で35カ所あり、そのほかに臨時も含めると約50カ所で展開しています。各拠点にはトレーナーが1人はいます。

――ずいぶん数が多いのですね。どのくらいレッスンするのですか。
出上 セラピストになりたい、という方に広く働く機会を与えたい、また当社としてはセラピストをできるだけ確保したい、という意向がありまして、できるだけ希望者の近間で育成レッスンをできるようにしています。レッスン時間としては70時間から80時間を標準として、卒業試験に合格してもらうのが要件です。

(この項 続く)

2017年11月20日月曜日

「りらくる」爆成長の驚異的経営…セラピストの自由過ぎる働き方(2)

リラクゼーション業界のQBハウス



――社名は「りらく」ですが、店名のブランドとしては「りらくる」で展開なさっていますね。
出上幸典氏(以下、出上) はい。2009年に創業者の竹之内教博(たけのうちゆきひろ)が1号店を大阪に開いたときは「りらく」屋号でしたが、16年に500店を達成したのを機会に新しいステージということで、あえて新ブランドとしました。

――リラクゼーション業界では店舗数が一番多いそうですね。
出上 11月1日現在で580店舗となり、毎月ほぼ5~6店開店しています。すべて直営店で、25年に1,000店を達成するのが現在の目標です。

――実は私は近くのりらくるで2年来、ときどきお世話になっています。お店が大きい、という印象を持ちました。ベッドの数が15ほどもある。スーパーの2階で外階段を上がっていかなければならない。りらくるが入る前は焼肉屋でしたが、車で来なければならない立地という関係もあり、撤退してしまいました。
出上 当初から出店立地としてはロードサイドで駐車場があるところ、ということでやってきました。出店コストも安くなりますし。

――確かに料金は安いですね。
出上 1号店の時から60分のコースで2,980円としています。竹之内が10年に大阪の堺駅近くの雑居ビルでリラクゼーションに入ったら、60分で3,000円だったわけです。当時としては衝撃的な価格で、竹之内は「これだったらロードサイドで展開したらうまくいく」と思い第1号店を出した、というのが経緯です。


(この項 続く)

2017年11月19日日曜日

「りらくる」爆成長の驚異的経営…セラピストの自由過ぎる働き方(1)


出上幸典氏:株式会社りらく代表取締役社長兼CEO。
1979年生まれ。広島県出身。
2001年産業能率大学経営情報学部卒業。
SEとして社会人のスタートを切り、数社で経営企画業務に従事。
2012年にりらくに入社。執行役員を経て15年5月より現職。
リラクゼーション業とは従来のマッサージと異なる業態だ。従来産業であるマッサージや鍼灸あんま指圧、あるいは柔道整復などは厚生労働省の所管監督下にある。一方、リラクゼーション業は2013年に総務省の「日本産業分類」に初認定された、新しい業態である。

 リラクゼーション業は定義として「手技と高いコミュニケーションスキルでの接客による施術サービスで、男女・年齢を問わない幅広い利用者の心と身体の癒しをサポートする産業」とされる。「手技」とは、肘から先だけを使う施術だということだそうだ。医療行為は一切行わない。

 この新進業態であるリラクゼーション業界のなかでも急成長を遂げて、現在店舗数で1位となっているのが株式会社りらくである。同社の出上幸典(いでうえゆきのり)社長に急成長の秘密を聞いた。

(この項 続く)

2017年11月16日木曜日

ビックカメラは長年かけ確立したブランドを、自ら毀損し始めているのではないか?(8)

ヤマダ電機とヨドバシカメラの業態拡大に注目



 実店舗での家電量販が頭打ちになった現状で、同業の大手各社も業態拡大に頭を悩ましている。
 ネットビジネスに注力して大きくリードしてきたのがヨドバシカメラだ。冒頭の大手各社ランキングでも売上高は5位だが、対売上高経常利益率では群を抜いて1位だ。

 取扱商品そのものの拡大という点では、ヤマダ電機の戦略に注目している。11年に中堅ハウスメーカーのエス・バイ・エルを買収し、住宅事業に参入した。住宅事業と家電販売をマッチングさせようという試みだ。同社はまた家具雑貨店も展開し、家電販売との複合的な効果も狙っている。10月31日には、なんと電気自動車事業への参入を発表した。

 いずれもまだ成果を出す段階ではないが、戦略的な動きである。ヤマダ電機については稿を改めて分析、評価してみたい。

(この項 終わり)

2017年11月15日水曜日

ビックカメラは長年かけ確立したブランドを、自ら毀損し始めているのではないか?(7)

しかし、そんなことが可能なのだろうか。流通のリアル店舗の場合、私たち消費者は店名によってブランド認知を行う。つまり店名により、その店で取り扱われている商品種類を認識、あるいは期待するのだ。何を主として売っているのかわからない「ビックカメラセレクト」では、その店名ブランドによって消費者は引き付けられない。

 ビックカメラセレクトに商品カテゴリーが混在すると、文字通り小型スーパーという認識になってしまう可能性がある。ということは、今度は同社の旗艦店舗であるビックカメラ本体のブランド・イメージに混乱を与えることになる。つまり、家電量販店として長年確立してきた「ビックカメラ」ブランドを毀損してしまうことにほかならない。

 店舗形態をビックカメラと離して物販していくのなら、ビックカメラのブランドを使わないほうがいい。また、業態が認識しやすいように、主となる商品カテゴリーを店により確立させることだ。医薬品ならドラッグストアとしてのブランドをつくり、展開する。既存のドラッグストア・チェーンを買収してそのブランドにより他店舗展開を図る、などだ。

(この項 続く)

ビックカメラは長年かけ確立したブランドを、自ら毀損し始めているのではないか?(6)

しかし、私は自身が昔タカラトミーに奉職していた経緯から、玩具業界には興味を持って観察してきた。正直言ってビックトイズのような狙いの専門店はいくつも出現し、いくつも消えていってしまった。

既存ビックカメラの大型店舗内に玩具コーナーがあり、子供連れの消費者の「ついで買い」を狙うなら商機があると思うのだが、専門店展開に勝算はあるのだろうか。少子化時代にそぐわない戦略選択かと危惧する。

 もうひとつの目玉が「ビックカメラセレクト」の出店だ。11月に東京・原宿に1号店を開くという。売り場面積は340平方メートルと小型スーパー並み。ビックカメラ既存店が大型であるのと対照的だ。取扱商品群も医薬品や日用品などだという。ところが、何を中心に扱うかは店によって変えて、それによって販売効率を高めるとしている。

(この項 続く)

2017年11月14日火曜日

ビックカメラは長年かけ確立したブランドを、自ら毀損し始めているのではないか?(5)

店舗ブランドの組み込みと使い分けが肝要



 本業だった家電商品の売上の減少傾向を補うべく、宮嶋社長は決算説明会で「家電製品でない商品を伸ばしていく」と意欲を示したのだが、実はそちらへの舵取りもやさしいことではなさそうなのだ。

同社の連結決算で17年8月期の「その他の商品」は計1560億円の売上を計上したが、実は前年は1500億円だったので、4%の伸張を示したにすぎない。「その他の商品」カテゴリーが同社にとってまだ始動時のプロジェクトならともかく、すでに全事業の20%を占める主要カテゴリーとなっている段階でのこの成長度数では、大いにその先が思いやられる。

 説明会で宮嶋社長は、「その他の商品」カテゴリーを伸ばしていくいくつかの戦略を述べた。

 そのひとつが、11月からの専門店「ビックトイズ」の出店開始だ。玩具についてはすでに既存ビックカメラ16店舗で扱っているのだが、11月に専門店を愛知県日進市の商業施設にオープンするという。知育玩具など小学生以下の子供向けの商品を主に販売して、祖父母層の購買を狙うという。

(この項 続く)

2017年11月13日月曜日

ビックカメラは長年かけ確立したブランドを、自ら毀損し始めているのではないか?(4)

決算説明会で発表された資料を精査すると、同グループの「品目別売上高」というテーブルが目に留まった。

前述した17年8月期の連結売上高7906億円のうち、「物品販売事業」でない「その他の事業」には135億円しか計上されていない。この数字から見ると、ビックカメラという企業は商品の量販流通業に邁進している、ブレのないグループだということがわかる。

 さて「物品販売事業」の合計は7771億円に上るが、それらは4つのカテゴリーで報告されている。

音響映像商品  1269億円 (構成比16.3%)
家庭電化商品 2489億円 (32.0%)
情報通信機器 2452億円 (31.6%)
その他の商品 1560億円 (20.0%)
※上記は物品販売事業内の構成比

 ビックカメラが販売している物品のなかで、すでに20%が家電ではないのである。「その他の商品」として報告されたのは次のような商品群だ。

ゲーム(※)
時計(※)
中古パソコン等(※)
スポーツ用品
玩具(※)
メガネ・コンタクト
酒類・飲食物
医薬品・日用雑貨(※)
その他(※)
<(※)の品目は売上100億円以上>

 これらの商品群で最大の売上は「その他」で、467億円に達している。

(この項 続く)

2017年11月12日日曜日

ビックカメラは長年かけ確立したブランドを、自ら毀損し始めているのではないか?(3)

動き出していたビックカメラの製品多角化



 家電量販店大手各社の本業の業績は、近年いずれも不調である。それは、もちろんネット通販によって実店舗での販売が大きく蚕食されてきたからである。そのなかでヨドバシカメラだけが以前からネット通販に注力しており、対売上高経常利益率でも他社を大きく凌いでいる。

 ビックカメラは12年に同業のコジマを買収し、その分13年度の売上を伸ばしたが、14年8月期の連結売上8300億円をピークに、前回の決算までそれを落とし続けてきた。

 宮嶋社長としては、ここでなんとしてもその退潮傾向に歯止めをかけて、反転攻勢をかけたいところだろう。

 そこで、店頭での販売が頭打ちになった家電商品以外の物販に活路を見いだそうという戦略なのだ。しかし、今回宮嶋社長が示した方針というのは、実は同グループのなかではすでに進みだしている動きの追認で、目新しいものではない。

(この項 続く)

2017年11月11日土曜日

ビックカメラは長年かけ確立したブランドを、自ら毀損し始めているのではないか?(2)

ところが、対売上高経常利益率で見ると、同社は5位に沈んだままだ。

1位 ヨドバシカメラ 8.45%
2位 ケーズHD   4.87%
3位 ヤマダ電機   4.22%
4位 ノジマ     3.56%
5位 ビックカメラ  2.95%
6位 エディオン   2.37%
7位 上新電機    2.13%

 つまり、経営下手という通信簿をもらったようなかたちとなった。主要商品である家電やIT関連商品の売上が苦闘している状況に対して、宮嶋社長は「家電でない商品を伸ばしていく」との戦略を示した。しかし、同社の製品多角化という戦略は機能するのだろうか。

(この項 続く)

2017年11月10日金曜日

ビックカメラは長年かけ確立したブランドを、自ら毀損し始めているのではないか?(1)

ビックカメラが10月20日に2017年8月期決算説明会を開いた。

説明会で同社の宮嶋宏幸社長は、同期の連結売上高は7906億円(対前年比1.5%増)、営業利益218億円(同0.7%減)、経常利益243億円(同5.6%増)と報告した。経常利益だけが若干の伸張を示した。

 売上高で見ると、ビックカメラは家電量販店大手7社のなかで2位の位置を保持している。

1位 ヤマダ電機   1兆5630億円
2位 ビックカメラ  7906億円
3位 エディオン   6744億円
4位 ケーズHD   6581億円
5位 ヨドバシカメラ 6580億円
6位 ノジマ     4320億円
7位 上新電機    3743億円
(ビックカメラ以外は17年3月期決算)

(この項 続く)

2017年11月9日木曜日

九州にセミナーなど

福岡では、部長を対象にした公開セミナー。

といっても、社長も出席していた。30名以上が戦略カードを使って、一日熱心に研修してくれた。

テーマは、
1.3年戦略の作り方(戦略カードを使って)
2.リーダーシップとコミュニケーション
3.組織(チーム)の作り方、モチベーション

終わりのアンケートの評点がよく、来年の出講も依頼された。来年?鬼が笑う?生きていれば?

もう1日、小倉で個社のコンサルをして帰った。

2017年11月2日木曜日

みずほ総研で部長研修(公開セミナー)

秋、ということで幾つか公開の1日セミナーの講師を委嘱されている。

「課題解決型の戦略策定法」を1日で速習させてほしい、と言ったような依頼だ。戦略カードを参加者のそれぞれの企業事例で演習実習してもらい、その使い方を伝授するのが通例だ。

10月末のみずほ総研でのコースでは、「社長の右腕になる!『部長の指導力・行動力』強化セミナー」と銘打たれ、50名近くの参加者が来てくれた。

この後も、年末に向けて同様なコースを別主催者で何回か。

2017年11月1日水曜日

イオン、過去最高益の「知られざる内実」…本業・流通業の利益はゼロに等しい状態(8)

「目標設定」の次に「課題の認識」が戦略策定のステップとしてくる。このとき、「重要課題」は先に設定された「目標」と連動する必要がない。というより、連動させてしまうと、それぞれの課題が持つ重要性とは関係なく「重要課題」が認識される弊害がある。「目標」とのつながりが意識されないほうがいい。

 イオンの場合、「グループ事業構造の改革」「事業基盤の刷新」などが目標設定に先立って重要課題として列挙されたのであるが、それはそれでいい。「重要課題」の定義は「それを解決、克服できれば業績の大幅な改善や伸張につながると期待できるもの」だからである。

 設定した「重要課題」の個々に対して、今度は「解決策-アクション・プラン」を考える、というのが「課題解決型の戦略策定法」の定番だ。イオンの場合は図らずもこのステップを進んでいるように見えなくもない。問題は、同グループのビジネスの基本構造-ビジネス・モデル-がすでに大規模流通業ではない、ということを経営陣が共通して認識しているかだ。

 現状の利益構造に対して、流通業大手として邁進してきた役員の皆さんが意図しなかったビジネス・モデルの変容に対して何かコンプレックスを感じたりして、原状回帰あるいは祖業のテコ入れなどを企むと、それは失敗してしまうだろう。

(この項 終わり)

2017年10月31日火曜日

イオン、過去最高益の「知られざる内実」…本業・流通業の利益はゼロに等しい状態(7)

迷走する戦略策定



 イオンの問題は、経営者自身がこの構造を理解していないことにあるのかもしれない。今年5月の株主総会で、同社は20年2月期に営業利益2900億円とする目標を発表した。いわゆる3年計画で、今回上方修正した18年2月期の2000億円から半分近くも営業利益を積み上げる、とした。ただし、この段階では目標だけをぶち上げたものの、そのための達成手段やいわゆるアクション・プランは示さなかった。

 実は株主総会に先立つ今年4月には17~19年度を対象とする新しい中期経営計画を公表していたのだが、「グループ事業構造の改革」「事業基盤の刷新」といった課題の列挙にとどまり、具体的な施策は明らかにしなかった、あるいはできなかったという経緯がある。今回10月4日の決算発表では、イオンリテールの岡崎社長が「11月には中長期の経営計画を発表する」とし、宿題への答案を提出する構えを見せた。

 さて、同社はまず「目標」を設定してしまった。その目標への道程は示さないままに、と非難もされている。しかし戦略策定のステップからみると、実はそれで良いのである。「目標」はその時限内での到達したい「経営者の志」なので、何をぶち上げても構わない。

(この項 続く)

2017年10月30日月曜日

イオン、過去最高益の「知られざる内実」…本業・流通業の利益はゼロに等しい状態(6)

売上を見ると、イオングループは従来型流通業の巨大企業のように見えるが、利益で見ると様相は一変する。(1)~(3)の流通業セグメントが上げた前半期の営業利益額は142億円にすぎない。この金額は3つのセグメントの売上総額約3兆5000億円に対して、ないに等しい。

 一方、(4)~(7)の非流通セグメントの営業利益の合計は704億円に上り、実に前半期グループ合計の営業利益額850億円のほとんどを叩き出している。特に(4)総合金融事業の329億円、(5)ディベロッパー事業の235億円という営業利益額は、イオングループが実はこれら2つの事業に大きく支えられていることを示している。

 イオンの2つの柱の事業というと、実は金融と不動産開発であることを指摘しておきたい。実態は、大規模な流通業の展開を表の顔として、その顧客である消費者に金融サービスを提供して儲け、自らのGMS店舗などを核としたショッピング・モールを立ち上げて外部の店舗を招聘してテナント家賃を稼いでいる、という業態なのだ。

利益分析的には、イオンの流通店舗群は、真の利益構築への導線、あるいは隠れ蓑として理解できる。

(この項 続く)

2017年10月29日日曜日

イオン、過去最高益の「知られざる内実」…本業・流通業の利益はゼロに等しい状態(5)

しかし実態は、「流通を表の顔として、本業は不動産開発と金融サービス」というのが正しい。イオンは展開している事業を7つの「セグメント」として分類している。今回発表した前半期決算について紹介しよう。

 総売上は4兆1586億円、そのうちの大きなセグメントは以下のとおり。

(1)GMS(総合スーパー)事業:1兆5251億円
(2)SM(マックスバリューなど、イオン以外のスーパーマーケット)事業:1兆6228億円
(3)ドラッグ・ファーマシー(ウエルシア薬局など)事業:3411億円

 これらの流通事業御三家の売上合計は3兆4890億円に上り、総売上の83%を占めた。

非流通事業は以下のとおり。
(4)総合金融(金融、保険、銀行など)事業:1979億円
(5)ディベロッパー(イオンモールなど)事業:1649億円
(6)サービス・専門店(ツヴァイ、メガスポーツなど)事業:3977億円
(7)国際事業(海外店舗展開)事業:2039億円
 これらの合計が総売上の17%となった。

(この項 続く)

2017年10月27日金曜日

イオン、過去最高益の「知られざる内実」…本業・流通業の利益はゼロに等しい状態(3)

儲けの源泉は非流通業



 10月5日付日本経済新聞は、今回の上方修正を次のように報じた

「イオンは4日、2018年2月期に本業のもうけを示す連結営業利益が前期比8%増の2000億円になりそうだと発表した。従来予想から50億円上方修正し、12年2月期(1986億円)以来6期ぶりに最高となる」

 イオンとその株主にとっては、めでたい上方修正だ。しかし、同記事内の「本業のもうけを示す連結営業利益」という表現が、実は曲者である。

私が注目するのは、イオングループの「本業」、そして「本業のもうけ」とは何か、ということだ。同記事では「本業のスーパーを中心に停滞感はなお強い」とあるので、イオンの本業はスーパーであると日経新聞はとらえているらしい。

(この項 続く)

2017年10月26日木曜日

イオン、過去最高益の「知られざる内実」…本業・流通業の利益はゼロに等しい状態(2)

従来型流通の最大グループのひとつであるイオンの利益率から見ても、同業態の苦悩が読み取れる。というのは、日本企業では規模の大小や業界、業態を問わず対売上営業利益率は4%前後とされているからである(15年度の推定:「企業利益率を維持した日本経済-平成27年度法人企業統計年次別調査より-」財務総合政策研究所副所長・高田潔氏による)。

 今期の好決算を受け同日、イオンは18年2月期最終業績の上方修正も発表した。それによると、通年での連結営業利益額は2000億円となるという。上半期で850億円を出したので、下半期は1150億円の営業利益となる見通しだ。儲けが加速する、という強気の読みである。

(この項 続く)

2017年10月25日水曜日

イオン、過去最高益の「知られざる内実」…本業・流通業の利益はゼロに等しい状態(1)

イオンは10月4日、2017年度第2四半期(3月―8月)連結決算を発表した。イオンリテールの岡崎双一社長が、持ち株会社イオン傘下のイオングループ全体と事業セグメント別の業績を発表した。

 この決算数字を見る限り、足元の業績は好調に推移している。しかし、イオンは「次の一手」というべき本格的なグループ全体としての戦略の構築に難渋している。

半期の営業利益、11年ぶりの高記録


今回の発表の目玉として、営業利益が850億円となったことが挙げられた。この数字は前年同期比18%増であり、半期の営業利益額の記録としては11年ぶりに過去最高となった。営業収益(売上高に相当)は4兆1686億円で、前年同期比1.4%増という若干の伸びだったので、営業利益の改善は確かに目に付くものだ。しかし、対売上営業利益率としてみると、2.0%にとどまる。

(この項 続く)

2017年10月24日火曜日

ZOZOTOWNが百貨店業界を破壊し始めた…「ゾゾ化」ためらい1.6兆円も売上高消失(7)

クリステンセン博士の『イノベーションのジレンマ』では、巨大百貨店に対抗するイノベーションであるZOZOTOWNの存在を「破壊的技術」と呼ぶ。

ここでいう「イノベーション」とは単にテクノロジーだけの革新に終わらない。それはサービスであったり、ZOZOTOWNの場合はそのまだ唯一無二というべきビジネス・モデルだろう。

 同書によれば、「破壊的技術」は先行大企業のビジネスを破壊してしまう。だからこそ「破壊的技術」なのだ。

 衣料品流通の場合、破壊されるのは百貨店の衣料品ビジネスである。10年後に百貨店のファッション売り場は果たして残っているのか、そして主力売り場を失った百貨店というビジネス・モデルはどのように変容しているのだろうか。

(この項 終わり)

2017年10月23日月曜日

ZOZOTOWNが百貨店業界を破壊し始めた…「ゾゾ化」ためらい1.6兆円も売上高消失(6)

ZOZOTOWNが流通ジャイアントたちの視界に入って来ていなかった今世紀の初頭、百貨店がネット通販を行っていなかったのかといえば、そんなことはなかった。私は当時もお中元やお歳暮は高島屋などのネット通販を使っていた記憶がある。

 つまり、自前の技術もあれば、IT技術やプラットフォームに投資する資本もある、人材も社内にいなければいくらでも外部リソースを使うことができただろう。それが当時の百貨店の状況だ。

 つまり、欠けていたものは「意思」だけだったのである。

 出店社ブランドの売上が100億円に満たないZOZOTOWNのビジネス・モデルに降りていけなかった百貨店。その結果、百貨店の衣料品売上はこの10年間で3割以上減少してしまった。この10年間で日本の百貨店は総売上が約1.6兆円減少したが、そのうち衣料品の減少幅は約5000億円にも達している(日本百貨店協会の資料による)。さらに、17年7月まで百貨店総計では、衣料品が21カ月連続で前年同期売上を割り込んでいて、回復の傾向は一切見られない。

(この項 続く)

2017年10月22日日曜日

ZOZOTOWNが百貨店業界を破壊し始めた…「ゾゾ化」ためらい1.6兆円も売上高消失(5)

ZOZOTOWNが成長を加速したのは、05年に国内最大手のセレクトショップであるユナイテッドアローズが本格出店したことだといわれる。つまり、ZOZOTOWNはサイトを開設した04年から07年まで、業容的には本当に小さな存在だった。サイトの総売上が100億円にやっと届いた(07年)、百貨店の大型店舗ひとつにも及ばない存在だったのである。

さらに特筆しておきたいのは、ZOZOTOWNでの販売手数料は30%ほどといわれるので、企業としてのスタートトゥデイの年商はその時代30億円に届かない状況と推定されることだ。この規模感は、まったくの中小企業だろう。

 ひるがえって、現在百貨店首位である三越伊勢丹ホールディングスの05年段階の年商は、伊勢丹だけで7600億円(06年3月期)、三越は8041億円(同年2月期)と、合わせて1兆円を優に超える流通ジャイアントだった。ちなみに百貨店全体での服飾総売上は05年に3兆150億円もあった(日本百貨店協会による)。

 百貨店の企業価値は何かというと、良質な顧客にアピールすることだろう。その極地として「お帳場」などと呼ばれる、特定の富裕顧客に対する担当店員の張り付け、そして外商制度などだ。ファッションの分野でいえば、中流の上のカテゴリーに入る女性客に店頭でいかに比較的高額な衣料を売り込むかが、伝統的なビジネス・モデルだった。

(この項 続く)

2017年10月21日土曜日

ZOZOTOWNが百貨店業界を破壊し始めた…「ゾゾ化」ためらい1.6兆円も売上高消失(4)

クリステンセン博士は、1990年代におけるコンピューターの記憶装置(ディスク)ビジネスの変遷を調査して上記を説明した。メインフレームに接続する大型ディスク・メーカーが、5インチなどの小型フロッピーディスクの出現に手をこまねいて、衰退していった。

 私は旧著『本当に使える経営戦略・使えない経営戦略』(ぱる出版)で、写真フィルムとデジタル・カメラの例で説明した。デジタル・カメラを発明したのは、皮肉なことに倒産した写真フィルムの老舗、コダックだったのだ。

象はなぜ子犬にまけてしまうのか



 スタートトゥデイがZOZOTOWNを開設したのは、04年のことだ。当初は収載していた商品は、ブランド数で17しかなかった。同社がマザーズに上場したのが07年のことなので、それ以降は業績が開示され、財務数値を追うことができる。07年3月期、つまりZOZOTOWNを開始して3年たって、ブランド数は680に、ブランド(出店者)の商品取扱高は112億円、ZOZOTOWN側の取り扱い手数料が主となるスタートトゥデイの売上高は60億円にすぎなかった。

(この項 続く)

2017年10月20日金曜日

ZOZOTOWNが百貨店業界を破壊し始めた…「ゾゾ化」ためらい1.6兆円も売上高消失(3)

そんなスタートトゥデイは、自らをファッションのカテゴリー・キラーとして認識していて、競合は強いて言えば百貨店だとしている(柳澤孝旨副社長、「週刊東洋経済」<東洋経済新報社/17年9月23日号>より)。

 カテゴリー・キラーとしてのZOZOTOWNと、競合認識された総合百貨店の関係が、「イノベーションのジレンマ・セオリー」に当てはまるので解説したい。


大きな会社ほど新しいビジネス・モデルに対応できない



『イノベーションのジレンマ』(翔泳社/01年)は、米ハーバード・ビジネス・スクール教授クレイトン・クリステンセン博士が著した経営戦略の名著だ。

 成功している大企業は、現在奉仕している大顧客の顧客満足度をいっそう高めようとする。その結果、現在商品や技術の機能改善、向上に全力を注ぎ、多くの場合、価格も改訂(値上げ)することができる。

そんな企業は、市場の片隅に出現した新奇な技術や商品(=イノベーション)について力を注ぐことはできにくい。イノベーションの技術要素については大企業のほうが凌駕していても、である。

そうこうしているうちに、イノベーションである新商品・サービスは急速にビジネス規模を拡大し、やがて既存大企業をも凌いでしまう、というのがこのセオリーの骨子だ。

(この項 続く)

2017年10月19日木曜日

ZOZOTOWNが百貨店業界を破壊し始めた…「ゾゾ化」ためらい1.6兆円も売上高消失(2)

競合は百貨店


ZOZOTOWNを運営するスタートトゥデイ(前澤友作社長)の業績は絶好調だ。同サイトは楽天のように外部の会社が商品を出品して販売するモール型ECサイトで、ファッションに特化している。男性ものも扱っているが、女性ものがメインである。現下の出店ブランド数は6000を超え、それらのブランドがZOZOTOWNで売り上げた年間商品取扱高は2120億円(2017年3月期、以下同)、そこから発生している同社の年間売上(主として販売手数料)は763億円、営業利益は264億円を記録した。

 ECサイト企業として高収入・高収益なだけでなく、急激な成長を続けていることでも知られてきた。今期に入ってZOZOTOWNの売上(取扱高)は前年比40%増ともいわれ、この8月には株価時価総額で1兆円を達成した。

ZOZOTOWNがスタートしたのが04年だったので、実質的に13年で「企業価値1兆円」を実現した。

 同じくECサイトの雄、米アマゾンが1兆円を達成したのが、ちょうど設立13年目で、これより早く達成した大企業は米グーグル(9年)、中国シャオミ(5年)くらいしか見当たらない。もちろん日本企業としては最速だ。


(この項 続く)

2017年10月18日水曜日

ZOZOTOWNが百貨店業界を破壊し始めた…「ゾゾ化」ためらい1.6兆円も売上高消失(1)

ファッションEC最大手ZOZOTOWNが、10月1日から配送料金を変更した。同日、同サイト上には次の記載が現れた。

「本日10月1日よりZOZOTOWNの送料は、お客様に自由に決めていただけるようになりました。お客様のご都合やお気持ちに合わせご自由に設定ください」

 新しい配送料金体系として、デフォルト(初期表示)では1件当たり400円という料金が表示されており、消費者は自由に料金を設定できる。これまでは、購入代金4998円(税込)以下の場合は送料399円(同)、それ以上の場合は無料だった。

 10月1日といえば、ヤマト運輸が一般の宅配料金の値上げを開始した日でもある。その逆の道を選んだのがZOZOTOWNで、あくまでもユニークな企業スタンスを崩さない、興味の尽きない会社だ。

(この項 続く)

2017年10月17日火曜日

リーダーズブートキャンプ第4講 佳境に(2)

ランチの時間を遅くして、私が「戦略セオリー」から「使える戦略」としてPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネージメント)とランチェスター戦略を簡単に解説。

1:30から新将命特別講師が「勝ち残る組織の原理・原則とリーダーシップ」の第2回目。3:15まで密接なクラス討議を入れながら、ぐいぐい話された。

新先生はその後、3:30から4:30まで、小グループ討議の一つにコメンテーターとして入ってくれた。4:40から5:45まではまた私がの講義で「組織戦略」セッションの後半を完了。

次講から皆さんいよいよ戦略策定の「解決策の提示」のステップに入る。今日のところまででそれぞれが「重要課題」を絞れてきたので、よろしいかと。絞込みにグループ討議、他の参加者の視点、意見がとても有用だ。

(この講 終わり)

2017年10月16日月曜日

リーダーズブートキャンプ第4講 佳境に(1)

リーダーズブートキャンプ第3期は、10月14日(土)に第4講を迎え、ちょうど折り返し点に来た。クラスの出席率もよく、皆よく準備してきてくれている。

朝1番は、課題図書の方向と討議。2冊目の本としてまた『日本電産流V字回復経営の教科書」(川勝宣昭、東洋経済新報社)を取り上げている。

「また」というのは、本書は前期でも取り上げたから。2期連続で同じ本を読むのは異例というか、初めてだが、本書への評価の高さ(前期のクラスでの)からのことだ。

この日は、第1章と第3章をそれぞれ別の参加者が報告、クラス討議した。まあ、大学のゼミのやり方である。

(この講 続く)

2017年10月15日日曜日

ヤマト、経営陣は問題をすべて営業現場へ丸投げ…一斉大幅値上げで社員の労働改善(9)

ヤマトといえば、すぐに思い出すのが名著『小倉昌男 経営学』(小倉昌男/日経BP社/1999年)だ。宅急便の創始者、小倉氏は前例のない事業を推し進めるため、国と訴訟を構えることもいとわなかった。腰の据わった、すばらしい経営者だった。

 振り返ってヤマトの現状を見れば、昨年来の残業代未払い事件を発端に、そのサービス改革への社会的な理解はかつてないほど高まっている。むしろ、社会的要請といってもよい。

 そのような状況にあって現経営陣は、なんだかわからない、そして実現性が薄い「新スライド価格決定方式」なるものを導入して問題を営業現場に押し付けようとしている。これは、個数のボリューム増という問題をすべてセールス・ドライバーという現場に押し付けてきた経営姿勢と一貫しているものだ。

 大口の法人顧客には、むしろ個人客より高額な価格を要求するなど、発想の転換をしたほうがよい。ヤマトで変わるべきは価格方式よりも、状況に対応できないままできた経営陣なのではないか。

(この項 終わり)

2017年10月14日土曜日

ヤマト、経営陣は問題をすべて営業現場へ丸投げ…一斉大幅値上げで社員の労働改善(8)

経営者には覚悟と責任が



 ヤマトの宅急便ビジネスが社会的に注目を浴びたのは、16年に発覚した大規模な残業代未払い事件だった。同社は17年2月に至り、組合との春季交渉で宅配便の総量抑制の要請を受け、「申し入れを真摯に受け止め、対策を図る」とした。そして、再配達の手順見直し、価格値上げ、働き方改革などを打ち出してきたわけだ。

 今回の中計では、荷物の総量を18年3月期までには17億7000万個まで減らし、体制を整え直した後に再上昇に転じる、とした。

 しかし、総量減活動の途中結果はどうか。8月末に発表された直近の同社資料では、4月から8月までの今期累計で、宅急便取り扱い個数は対前年比104.2%と増えている。ついでながら17年3月期で取り扱い価格は、対前年比で3.3%減じていた。

 山内社長は中計で素敵な絵を見せてくれたが、足元ではまだ組合との2月の約束以来、何も起こっていない。夜間配達専用セールス・ドライバー1万人新雇用なども実現性はどの程度あるのか。

(この項 続く)

2017年10月13日金曜日

ヤマト、経営陣は問題をすべて営業現場へ丸投げ…一斉大幅値上げで社員の労働改善(7)

それを獲得したのがヤマトだが、当時のヤマト経営陣は価格について交渉することなく、アマゾンの配送を引き受けてきてしまった。この「アマゾン獲得」の凱旋報告に出席した社員が、その交渉の稚拙さに大いに怒っていたことを思い出す。その時困っていたのは、アマゾンのほうだったのだ。

 この結果、アマゾンを引き渡した佐川急便では売上が減少したが営業利益は大幅に改善した。引き渡されたヤマトでは逆に売り上げは急進したが、営業利益は大幅に毀損してしまった。トップを大きく伸ばして、ボトムを急落させるという、下手な経営を絵に描いたような交渉が行われたのである。

 そして今回の「スライド式新価格体系」だが、それが通用するかは見ものである。今までやらなかった、毎年の交渉ごとを現場の営業に押し付けるだけで、あとはトップとしては「うちの営業は……」と嘆くだけではないのか。

(この項 続く)

2017年10月12日木曜日

ヤマト、経営陣は問題をすべて営業現場へ丸投げ…一斉大幅値上げで社員の労働改善(6)

実際、ヤマトは2014年から大手法人顧客向け価格の値上げを断続的に行ってきたが、その都度競合との価格競争に巻き込まれて長期的な単価引き下げと営業利益率低下という負のスパイラルを繰り返してきている。

 今回の新方式の発表に当たり、ヤマト幹部は「(人手不足で人件費が上昇している背景から)コストに連動する形でサービスの価格が決まる考え方が日本に定着してほしい」(9月27日付朝日新聞記事)と語っているが、他人事のような物言いで、ただの願望であり、とてもその実現に自信があるとは感じられない。

染み付いた交渉下手



 ヤマトという会社の、いざという時の交渉下手には定評がある。宅配便で日本最大の顧客は、もちろんアマゾンである。アマゾンはもともと佐川急便にその最大ロットを依頼していた。ところが、低価格設定でコストをあまりに圧迫するので、佐川では13年に至り値上げという口実でビジネスを返上した。

(この項 続く)

2017年10月11日水曜日

ヤマト、経営陣は問題をすべて営業現場へ丸投げ…一斉大幅値上げで社員の労働改善(5)

毎年価格を自動的に上げられる?



 さらにヤマトでは、法人価格についてはこれから毎年価格改定を行っていくという。新しい運賃体系では、大口の法人顧客ごとに荷物1個当たりのコスト計算をして、その顧客に対する運賃を算出する。それをもとに個別に交渉して価格設定をし直すという。従来の方式では、一度合意された価格がなかなか改定されず、何年も適用されてきた。

 新しいやり方では、いわゆるインデックス方式を採用するという。これは、スタート時の価格を100とすると、毎年の変動係数によりそれを改定していくというものだ。ヤマト側の腹算用としては、上のほうに動いていくことを想定しているのだろう。

変動係数として社内で統一的に使うのは、(1)人件費の変動、(2)燃料費の変動、(3)ヤマトの配送作業の効率化への協力度合い、の3要素だという。

 しかしこの方式では毎年、翌年の価格について営業担当者が顧客とタフ・ネゴシエーションをしなければならない。そして、交渉により価格上昇に落ち着くかわからない。交渉に入ること自体がヤマトにとってヤブヘビ、つまり値切られてしまうこともあるだろう。

(この項 続く)

2017年10月10日火曜日

ヤマト、経営陣は問題をすべて営業現場へ丸投げ…一斉大幅値上げで社員の労働改善(4)

私は年初から、「ヤマトの宅急便の増収あるいは個数減対策は、個人客や多くの法人顧客の問題ではない、最大顧客のアマゾンを放棄すれば解決できる」と、指摘してきた。

個数ベースで同社の取り扱いシェアの2割近くを占めるアマゾンの単価は250円程度と推定されている(前出「週刊文春」記事より)。17年3月期のヤマト全体の取り扱い単価の平均は559円だったので、平均の半額以下だ。そして、伝統的に交渉下手のヤマトではアマゾンを放逐することなどできないだろう、とも予測してきた。

 ところが今回の発表で、アマゾンとの価格交渉は単価400円強とすることで合意した、とあったので、私は虚をつかれた。「山内社長、なかなかやるな」ということだ。アマゾン価格が150円以上引き上げられれば、それだけで450億円の増収となる。

さらにアマゾンだけでなく、値上げ交渉を行った大口法人顧客約1000社のうち8割もが値上げに応じた、というではないか。

(この項 続く)

2017年10月9日月曜日

ヤマト、経営陣は問題をすべて営業現場へ丸投げ…一斉大幅値上げで社員の労働改善(3)

アマゾンとの値上げ交渉に成功



 ヤマトの場合はしかし、個人客より大口法人顧客との個別交渉料金のほうがよほど同社にとってインパクトがある。法人料金は公表されていないし、それぞれの顧客企業が年間に出す荷物数により個別に設定されている。

ヤマト広報部によれば、出荷数の少ない企業の場合、出入りしているヤマトのセールス・ドライバーがその企業に料金を示し、出荷数が多い企業の場合は、ヤマトの支店の法人営業が交渉に当たって決定するという。

 アマゾンのような超大口顧客との価格交渉は、もちろん本社マターとなっているだろう。ヤマトが取り扱った宅急便の個数は、年間18.7億個(17年3月期)だった。そのうち、アマゾン分は3億個程度と推定されている(「週刊文春」<文藝春秋/2017年3月9日号>より)。

(この項 続く)

2017年10月8日日曜日

ヤマト、経営陣は問題をすべて営業現場へ丸投げ…一斉大幅値上げで社員の労働改善(2)

夜間配達専門のドライバーを19年度までに1万人配置し、再配達問題に対しては街中にオープン型宅配ロッカーを増設したりコンビニエンスストアでの受け取り拡大を進め、自宅外での荷物受取比率を10%に高める。これらの施策により、正社員の超過勤務時間を半減させ、パートの超過勤務も「大幅抑制」するとした。

 さて、これらの投資は、もちろん宅配料金の増収による。ヤマトの場合、宅配個数は総量規制というかむしろ減量が要請されているので、原資は値上げ分ということになる。

 個人顧客の値上げについては、すでに5月の段階で発表されていた。ヤマトの宅急便料金には、個人向けと法人向けがある。個人の料金は荷物の大きさと配達先の組み合わせで料金表が公表されている。関東から関東へは「サイズ60(荷物の3辺の長さの合計が60cmまで)」が756円で、これが最低料金となっている(9月末現在、宅急便コンパクトは別)。この料金は10月1日から840円となった。11%の値上げだ。

(この項 続く)

2017年10月7日土曜日

ヤマト、経営陣は問題をすべて営業現場へ丸投げ…一斉大幅値上げで社員の労働改善(1)

宅配便最大手ヤマトホールディングス(以下、ヤマト)が、中期経営計画(以下、中計)を9月28日に発表した。
この中計は当初2017年3月期末に発表される予定だったが、半年遅れとなった。遅れた理由は、昨年発覚した大規模な残業代の未払い事件を受けて、2月に組合と宅配便個数の総量規制や残業対策などを合意して、それらの対策を織り込むなどしていたため。

 いまや市民の生活インフラとなった宅配だが、その業界最大手に起こった問題だっただけに、“半年遅れの答案”提出に、どんな通信簿をつけることができるのか。

働き方改革に1500億円、原資は値上げで賄う


ヤマトの山内雅喜社長は、中期経営計画の発表会見でいくつもの意欲的な改革計画をぶち上げた。愁眉の課題となっていた「働き方改革」が柱とされ、この分野でネットワーク改善などに1500億円を投資するとした。また、物流施設や車両の更新などへの2000億円の投資も盛り込んだ。

(この項 続く)

2017年10月6日金曜日

新将命講師、リーダーズブートキャンプに登壇(3)

新将命特別講師は続いて、4:30から1時間、参加者のグループ発表の特別コメンテーターとして参加してくれた。

新さんのグループで発表したのは、とある教育機関の幹部。急成長している新興企業の、次の3年目標と急成長しているゆえの三大課題を発表して、グループの意見を問うた。

私がブートキャンプで展開しているいつもの、「戦略策定5つのステップ」でのこの人にとっては第1回目のグループ発表に当たる。クラスが進むと、もう一度「解決策の選定」ステップでグループ発表をしてもらう。

私がファシリテーターをして、特別コメンテーターには新氏、聴講しているのが箱田忠昭氏という、異様なまでに豪華な発表となった。これも当クラスならではのことだろう。

(この項 終わり)

2017年10月5日木曜日

新将命講師、リーダーズブートキャンプに登壇(2)

お昼をはさんで、私の講義。この日は、「組織戦略」の前半。組織の三大形態を説明し、それらが選択される場合の環境や要素について話した。次講では「組織戦略」について私の経営事例をケースとして取り上げる。

午後1:30から新将命氏が到着し、特別講義「勝ち残る企業創りとリーダーの条件」。今回は、参加者とインターラクティブ的な展開を多くしてくれて、クラスの討論が大いに盛り上がった。

新さんは続いて、、

(この項 続く)

2017年10月4日水曜日

新将命講師、リーダーズブートキャンプに登壇(1)


新将命(あたらしまさみ)氏がリーダーズブートキャンプに登壇してくれた。

ブートキャンプ第3期は9月30日(土)が第3講に進んだ。

午前中は課題図書の報告。この日は、スタートトゥデイ社の企業事例。同社が運営するZOZOTOWNと、創業社長の前澤勇作氏にスポットを当て、2名の参加者がそれぞれについて報告。

資料は、慶応B-スクールが外販する同社についてのケーススタデイ教材と、このごろビジネス誌で随分取り上げられた特別記事3点。

ZOZOTOWNのビジネス、そしてビジネスモデルは、クラスの参加者(従来型のビジネス)と大きく異なる。しかし、そのとても大きな異点が逆にヒントだったり、啓発することになるだろうと、教材選択した。それは正解だったようだ。

(この項 続く)


2017年9月22日金曜日

海外客船クルーズ、ブーム&身近に…101泊・400万円で世界1周も人気(6)

オリンポス遺跡にて
外航クルーズの日本人旅客者数は、実は13年、14年と微減していた(「2015年の我が国のクルーズ等の動向について」国土交通省海事局外航課港湾局産業港湾課より)。

それだけに、15年から始まり当面続きそうな急増から、15年が日本の外航クルーズの元年となったように私には見える。

 日本船社でも郵船クルーズが飛鳥2で、18年出発の世界1周クルーズを募集し始めた。横浜発着で101泊102日間のクルーズで正規募集の値段は400万円から2600万円にも上るという。そんなビジネスが成り立つような時代がやってきた。

 国内でも船ではないが、JR各社による豪華列車によるクルーズトレインが相次いで導入されて大変な人気を博しているなど、マーケットの素地が大きく成長している。
 日本政府も訪日クルーズ旅客数500万人の実現に向けて、国土交通省が「ニッポンクルーズ列島化計画」として、国際クルーズ旅客受入機能高度化事業(補助事業)を開始している。インバウンドのクルーズの伸びに対応するには、現在決定的に不足している10万トンクラスの客船が接岸できる港湾の整備が不可欠となっている。

 ベストワンクルーズは今、旅客オペレーションの質の向上、オペレータの確保に悩んでいる、とのこと。お勧めしたのは、質の向上を目指すより、それを放棄したらどうかという方策だ。つまり徹底的にオンラインだけで収束してしまうモデルを構築するか、外部コール・センターに外注してしまうかのどちらかである。

 いずれにせよ、マーケットの追い風と独自のビジネス展開で成長必須のベストワンクルーズである。澤田社長も34歳という若さだ。急成長するベンチャーであることは間違いないだろう。

(この項 終わり)

2017年9月21日木曜日

海外客船クルーズ、ブーム&身近に…101泊・400万円で世界1周も人気(5)

お墓ではない、オリンピア遺跡である。
――インバウンドというわけですね。
澤田 それもあります。インバウンドの新規就航は海外の船社も含めて目白押しですが、それらの申し込みは取り込めていません。

――貴サイトは日本語だけですからね。
澤田 はい。ですから、ぜひサイトの多言語化を実現したい。世界のクルーズ人口は2,500万人を超えているといわれています。当社が対応できている日本人クルーズ人口は外航、国内合わせて25万人にすぎません。サイトを英語化して、世界のクルーズをサイトに取り組めば、99倍のマーケットに一挙に対応することができます。

――世界規模の英語版サイトがあるのですか?
澤田 はい、cruise.comというサイトが先行しています。このサイトは逆に日本語ではまだ使えません。

――当面の経営上の課題は?
澤田 旅行オペレーション部門の品質向上でしょうか。当社はオンライン志向ということもあり、電話やメール対応の面でご意見をいただくことがあります。また育成課題と併せて、お客様の急増に対応する人材採用、社員数の確保を行っていくのも、この人手不足の折、高い戦略性が求められると感じています。

――本日はありがとうございました。
澤田 新しいオフィスにも、ぜひ遊びにいらしてください。

(この項 続く)

2017年9月20日水曜日

海外客船クルーズ、ブーム&身近に…101泊・400万円で世界1周も人気(4)

プールはもう一つ有った

ネットの強みでグローバル展開を目指す



――貴社は澤田社長が創業なさったのですか。
澤田 いいえ。私は新卒としては証券会社に勤務しまして、それから別の会社に勤務していたのですが、29歳の時に弊社の代表を引き継ぎました。それから5年、現在34歳です。

――5年間で急成長させたと。
澤田 おかげさまで、年商も社員数も10倍ほどになってきています。

――今後のビジネスの展開について聞かせてください。
澤田 日本からの外航クルーズの人数が今年の18万人から2020年には50万人に達するとみています。現在当社のシェアは4-5%だと想定していますが、このシェアをさらに伸ばしていけば、マーケットの伸びとの相乗効果で大きな成長が目指せると思っています。

――そのための戦略は?
澤田 当社はあくまでも現在の強みであるオンラインの集客と販売で勝負していこうと思います。そして、次に目指しているのが日本以外での集客です。

(この項 続く)

2017年9月19日火曜日

海外客船クルーズ、ブーム&身近に…101泊・400万円で世界1周も人気(3)

船内にあるシアター。3階ぶち抜き、800人収容、毎晩違うショーが。

オンラインに特化したビジネスモデル



――貴社の特徴や強みはどんなところにあるのですか。
澤田 おかげさまでインターネットに強い、というところです。クルーズに関してネットの広告、サイトのつくり込み、オンラインでの申し込みや決済システムなどに強みを発揮しています。これらを使っての個人旅行の分野に特化、傾注しています。

――社員構成は?
澤田 現在30名ほどです。そのうち、システム開発に5名ほどいまして、当社のシステムはすべて内製しています。
――他の社員の方は?
澤田 旅行オペレーション部門がほとんどです。オンラインに特化していますが、まだまだ電話やメールでの問い合わせがありますので、それらに対応する社員たちです。

――店舗は本社のここだけですか? 大阪など他のマーケットにも店舗展開するプランはありますか?
澤田 実は9月に本社を移転することが決まっています。しかし、当社は来店型の営業形態を志向していないので、駅の直近の場所に移転するわけではありませんし、支店を設ける予定もありません。あくまでオンラインで完結できるビジネスモデルでいきたいと思っています。

(この項 続く)

2017年9月18日月曜日

海外客船クルーズ、ブーム&身近に…101泊・400万円で世界1周も人気(2)

船内に6つほど有ったレストランの一つ
――阪急交通社の外航クルーズの新聞広告はよく目にします。ベストワンクルーズの売り上げ規模を教えてください。
澤田 年商などは非公開にさせていただいていますが、おかげさまで前年対比で30%増を続けています。

――成長が加速しているのですね。
澤田 はい。外航クルーズの分野ではマーケット自体が成長していますし、当社はおかげさまでマーケットの成長をしのぐ速度で成長させていただいています。

――どの分野が好調なのでしょう。
澤田 クルーズは、外航クルーズ(アウトバウンド)、訪日クルーズ(インバウンド:日本で就航、あるいは日本に寄港する海外船社のクルーズ)、国内クルーズの3つに大別されています。当社は、すべて扱っていますが、特に外航クルーズの伸びが大きくなっています。

 商品としての外航クルーズは3つに大別されます。(1)添乗員付きのパッケージ旅行、(2)添乗員が付かない募集型のパッケージ旅行、そして(3)FITといわれる個人旅行です。FITとはForeign Independent Tourの略で、お客様のご希望によりクルーズ、航空券、ホテルなどを組み合わせ発注します。当社の売り上げは(2)と(3)で大部分を占めています。

(この項 続く)

2017年9月17日日曜日

海外客船クルーズ、ブーム&身近に…101泊・400万円で世界1周も人気(1)

筆者が乗った船、16階建て
急加速し始めた日本のクルーズ・ビジネスを牽引するオンラインクルーズ・エージェント。その運営会社ベストワンクルーズの澤田秀太社長に、前回に引き続きアウトバウンドの外航クルーズの実情を聞いた。

急成長を続けるクルーズ市場、ベストワンが外航クルーズで強み


――日本で外航クルーズ(出港地、寄港地、帰港地のいずれも日本国外)を手がけている主な旅行会社は、どんなところがありますか。
澤田秀太社長(以下、澤田) 総合旅行会社としては、JTBさんと阪急交通社さんが力を入れています。専業的な旅行会社としては、当社とクルーズプラネットさんが知られています。

――各社のクルーズ・ビジネスの規模は、どれくらいなのでしょうか。
澤田 JTBが100億円規模でトップ、これは日本船として世界1周クルーズを展開している飛鳥2【編注:正式表記はローマ数字】での売り上げが半分ほどあると見られています。飛鳥2は郵船クルーズが所有運航しています。

(この項 続く)

2017年9月16日土曜日

対談してくださる経営者を募集します。



山田修の間違いだらけのビジネス戦略
ビジネスジャーナルでの連載コラムです。


【山田修と対談する経営者の方を募集します】

本連載記事で山田修と対談して、業容や戦略、事業拡大の志を披露してくださる経営者の方を募集します。

・急成長している
・ユニークなビジネス・モデルである
・大きな志を抱いている
・創業時などでの困難を乗り越えて発展フェーズにある
などに該当する企業の経営者の方が対象です。
ご希望の向きは山田修まで直接ご連絡ください。
山田修

選考させてもらいますのでご了承ください。